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Grundlagen und Prinzipien der Projektarbeit

Was ist anders in einem Projekt?

Die Mitarbeit im Projekt ist anders, als die Arbeit in der Linienorganisation. Potentiellen Teammitgliedern muss das klar sein. Es ist verlockend, bei einem Projekt dabei zu sein. Das gilt besonders, wenn die Aufgabe im Unternehmen einen hohen Stellenwert hat und wenn Mitarbeiter davon ausgehen können, daß sie durch die Arbeit im Projekt von Anfang an "die Nase vorn" haben, wenn neue Technologien und neue Systeme eingeführt werden. Dennoch mag das Mitmachen im Projekt nicht für jeden das Ideale sein.

Typisch für die Arbeit in der Linienorganisation sind die vertraute Umgebung, die bekannte Aufgabe und die Möglichkeit, durch Routine die Arbeit zu erleichtern. In der Linie ist die Hierarchie eine dauerhafte Struktur. Es gibt " Dienstwege " , die jeder kennt und somit bewusst einhalten," abkürzen " oder umgehen kann. Die Mitarbeiter können sich hier wie in "vertrautem Revier" fühlen.

Für das Projekt gilt ein anderer Arbeitsstil. Hier müssen die Mitarbeiter mehr Unsicherheiten aushalten können. Die Aufgabe bietet nicht die Entlastung einer Routine, sondern ist ungewohnt und mag vielleicht zunächst unüberschaubar sein. Anforderungen können häufig und überraschend wechseln. Die Hierarchie ist nicht gefestigt. Die Arbeit beschränkt sich nicht auf die vertraute Umgebung. Es sind Kontakte und Kommunikation mit Bereichen außerhalb des Projektes und außerhalb des eigenen Fachgebietes notwendig. Da die Projektorganisation nur ein Gebilde auf Zeit ist, besteht auch nicht die Aussicht auf eine feste "Position" in einem Hierarchiegebilde.

Während für den einen die Möglichkeit einer Mitarbeit im Projekt eine Herausforderung ist, eine Chance, sich auch einmal außerhalb der gewohnten Umgebung zu bewähren, so kann es für den anderen eher lästig oder sogar bedrohlich sein. Jeder Mitarbeiter sollte für sich entscheiden können: Will ich das überhaupt?

Spielregeln und Prinzipien

Da sich in einem Projekt keine Routine entwickelt, die einen für alle vertrauten Arbeitsrahmen schafft, und weil Projekte häufig unter besonderem Druck stehen, müssen bestimmte "Spielregeln" und Prinzipien beachtet werden.

1. Ziele
Die Ziele des Projektes sind klar zu definieren (s.u.) und von allen Beteiligten ständig konsequent anzustreben. Wer sich nicht persönlich mit den Zielen identifizieren kann, ist im Projekt am falschen Platz. Es muss immer jedem Hinweis nachgegangen werden, dass Ziele gefährdet sein könnten. Der Projektleiter muss sich ständig vergewissern:
- Sind wir noch auf Zielkurs?
- wenn Nein: Warum nicht?
- Was muss getan werden?

Gleichermaßen ist immer wieder zu hinterfragen:
- Sind die Ziele überhaupt noch sinnvoll?
- Hat sich etwas ergeben, was geraten sein lässt, bestimmte Ziele nicht mehr zu verfolgen?
- Wenn Ja: Welche Konsequenzen sind nötig?

Projektziele werden vereinbart mit der Absicht, sie bis zum Schluss in der festgelegten Form zu verfolgen. Es ist nicht vorgesehen, dass sie sich nachträglich wieder ändern. Alle Pläne und Schätzungen sind an ihnen orientiert. Trotzdem kann es vorkommen, dass nachträgliche Zieländerungen notwendig werden. Das muss letztlich der Auftraggeber entscheiden, denn:
- Der Auftraggeber bezahlt das Projekt. Ihm wird das Produkt gehören.
- Der Auftraggeber verantwortet den späteren Nutzen des erstellten Produktes.

Es ist jedoch die Verantwortung des Projektleiters, den Auftraggeber sofort zu informieren, wenn sich die Notwendigkeit für Zielkorrekturen abzeichnet. Zieländerungen dürfen nur in schriftlicher Form und nach einem im Change Management (s.u.) festgelegten Verfahren durchgeführt werden.

2. Organisation
Welche der möglichen Organisationsformen auch immer für ein spezielles Projekt gewählt wird, sie ist nur temporär und wird nach Projektende wieder aufgelöst. Ein Anspruch auf eine bestimmte hierarchische Position für die Zukunft -sei es in der Linie oder im nächsten Projekt kann nicht abgeleitet werden. Wer zur Zeit in einem Projekt die Leitung verantwortet, kann im nächsten Projekt Spezialist ohne Führungsaufgabe sein. Das ist keine "Degradierung" , sondern liegt in der Natur der Projektarbeit.

Innerhalb eines Projektes legt die Organisationsform die Aufgaben und Kompetenzen fest. Auch die Informationswege orientieren sich an ihr. Alle Beteiligten müssen sich daran halten.

3. Schätzung
Ein Projekt, welches mehr an Kosten verursacht, als das erstellte Produkt später an Nutzen einbringt, darf nicht durchgeführt werden. Es darf auch dann nicht durchgeführt werden, wenn es so lange dauert, dass dadurch der spätere Nutzen hinfällig wird. Um die Entscheidung treffen zu können: "Wir machen es (nicht)", sind vorab Schätzungen erforderlich:
- Was wird es kosten?
- Wie lange wird es dauern?

Für realistische Schätzungen sind Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten eine große Hilfe. Damit später die Erfahrungen aus dem aktuellen Projekt auch verfügbar sind, müssen sie (auch für nicht Beteiligte) nachvollziehbar dokumentiert werden:
- Das hatten wir vor.
- Diese Mittel standen zur Verfügung.
- Diese Bedingungen galten.
- Auf dieser Basis haben wir geschätzt.
- In der Realität wurde es so.
- Das waren die Gründe für Abweichungen.
- Für ein ähnliches Projekt schlagen wir vor:

Mit solchen Informationen lassen sich Erfolge, Abweichungen und Erkenntnisse, die während eines Projektes gesammelt werden, dokumentieren. Eine Projektnachbereitung sollte deshalb als Teil jedes Projektes geplant und durchgeführt werden.

4. Planung
Ohne Pläne gibt es kein Projekt. Es muss geplant werden, wann was womit von wem gemacht und abgeliefert werden muss. Es wird der Einsatz von Personen und Ressourcen geplant. Aus den Plänen muss hervorgehen, zu welchem Zeitpunkt das Projekt wie weit fortgeschritten sein muss (Milestones), wer zu welchem Zeitpunkt woran arbeitet und welche Mittel bis wann verbraucht sind. Es müssen auch Pläne für Sonderfälle erstellt werden. Zum Beispiel:
- Wie gehen wir bei Änderungen der Ziele, der Anforderungen oder der Randbedingungen vor?
- Was hat bei Pannen oder Krisen zu geschehen?

Auch die Pläne finden sich nachvollziehbar dokumentiert (inkl. aller Abweichungen und Anpassungen) in den Projektunterlagen wieder. Genau wie bei den Schätzungen muss daraus hervorgehen:
- So sollte es sein.
- So ist es geworden.
- Das waren die Abweichungen.
- Das sind die Abweichungsgründe.
- Für die Zukunft schlagen wir vor:

Die Pläne sind dazu da, dass sich alle daran halten. Das tut die Realität leider oft nicht. Deshalb wird es in Projekten immer wieder zu Anpassungen und Änderungen der Pläne kommen. Das Team muss darauf eingestellt sein. Sollten sich für Ihre Mitarbeiter auf Grund von Planänderungen neue Aufgaben oder andere Zeiteinteilungen ergeben, dann darf die Antwort nicht heißen: "In dem Plan, den ich damals bekommen habe, steht aber...".Eine solche Einstellung passt nicht zu Projektmitarbeitern.

5. Kontrolle und Steuerung
Schätzungen und Pläne sind zukunftsorientiert. Da niemand die Zukunft kennt, muss im laufenden Projekt ständig kontrolliert werden:
- Sind wir noch auf Zielkurs?
- Weichen wir von Schätzungen und Plänen ab?
- Welche korrigierenden Maßnahmen sind notwendig?
- Wie wirken sich bisherige Maßnahmen aus?

Kontrolle und Steuerung sind die Hauptaufgaben des Projektleiters im laufenden Projekt. Die Pläne werden in Aktivitäten umgesetzt. Es müssen nun ständig Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden. Aus den Ergebnissen dieser Vergleiche sind Entscheidungen abzuleiten. Das ist die Kunst des Projektleiters. Bei der Planung müssen sich der Projektleiter selbst und sein Auftraggeber bewusst machen:

Die Kontrolle und Steuerung kostet Zeit.

Man kann das nicht nebenher machen. Ein Projektleiter, der seine eigene Person voll für die" Arbeit" miteingeplant hat, kommt später unter Zeitdruck. Wenn der Projektleiter vor lauter Mitarbeit an der Entwicklung keine Zeit mehr haben für "unsichtbare" Tätigkeiten wie Kontrolle und Steuerung (und: Nachdenken, Team motivieren, ..) , dann ist sein Projekt einem führerlosen Schiff vergleichbar.

Man kann ein Projekt in dieser Hinsicht auch mit einem gut geführten Restaurant vergleichen: Da rennt der Wirt auch nicht mit den Kellnern um die Wette. Er hält sich persönlich aus dem Service heraus, hat alles im Blick und nimmt hier und dort mal einen schmutzigen Teller mit. Daran sollte sich ein Projektleiter durchaus ein Beispiel nehmen.

6. WBS
Diese Buchstabenkombination ist eines der Modekürzel im Projektmanagement. Es steht für: Work Break down Structure. Es bedeutet, dass die Gesamtaufgabe in überschaubare und abgegrenzte Einheiten einzuteilen ist. Das geschieht zum Beispiel durch eine Phasenstruktur im Projektverlauf. Es wird eingeteilt, in welchen Schritten vorgegangen werden soll, was in welchem Schritt (oder in welcher Phase) erledigt werden muss und was jeweils als Ergebnis fertig sein muss, bevor der nächste Schritt getan werden kann.

WBS kann auch bedeuten, dass die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben gegliedert wird. Entsprechend werden Teilprojekte mit jeweils festen Aufgaben und Ergebnisanforderungen gebildet. Die Arbeit des Teilprojektes wird von einem Teilprojektleiter verantwortet. Ziel des WBS ist es, die Komplexität in eine überschaubare Struktur zu bringen und somit die Gesamtaufgabe zu vereinfachen.

7. Flexibilität und Souveränität
Ein Projekt soll die vereinbarten Ziele erreichen. Das zu erstellende Produkt soll den erwarteten Nutzen erbringen. Nur daran wird der Erfolg gemessen. In jedem Unternehmen sollte es daher ein verbindliches Vorgehenskonzept für das Projektmanagement geben. Ziel dieses Konzeptes ist es, das Erreichen von Projektzielen zu erleichtern.

Wenn ein Projekt gescheitert ist, wird sich der Projektleiter vergeblich um Anerkennung bemühen, wenn er nachweisen kann, dass er sich pingelig genau an das Vorgehenskonzept gehalten hat. Von einem Projektleiter wird die Souveränität erwartet, das Konzept den gegebenen Realitäten entsprechend flexibel anzuwenden.

Wenn das Vorgehenskonzept zum Beispiel acht Projektphasen und wöchentliche Berichte an den Vorstand vorschreibt, eine bestimmte Aufgabe jedoch von drei Personen in zwei Monaten erledigt werden kann, dann kann es sinnvoll sein, die Berichte auf insgesamt drei und die Phasen auf fünf zu reduzieren. Ein Projektleiter muss Augenmaß haben und beurteilen können: So will es das Konzept, und so mache ich es, weil es in diesem Fall vernünftiger ist. Was zählt, ist der Projekterfolg. Regeln und Richtlinien müssen flexibel angepasst werden.

8. Aus- und Einwirkungen
Ein Projekt ist eingebunden in den Zusammenhang des Gesamtunternehmens. Häufig sind auch Kontakte über das Unternehmen hinaus notwendig. Es müssen zum Beispiel Gespräche mit Herstellern von Hard- und Software geführt, Liefertermine vereinbart und Installationen abgesprochen werden. Innerhalb des Unternehmens steht das Projekt vielleicht mit anderen Bereichen in Konkurrenz um Ressourcen. Der Projektleiter braucht zum Beispiel an einem bestimmten Tag einen bestimmten Konferenzraum mit Moderationsausstattung, oder er will an einem bestimmten Tag spezielle Leistungen des Rechenzentrums. Es ist die Aufgabe des Projektleiters, frühzeitig zu erkennen:
- Auf wen sind wir angewiesen?
- Wer wird von unserem Projekt betroffen sein?

Es kann Verzögerungen, unnötigen Stress und vermeidbaren Ärger verursachen, wenn Aus- und Einwirkungen erst auf die letzte Minute erkannt werden.

Denken Sie frühzeitig an alle Aus- und Einwirkungen. Informieren Sie lieber zu früh als zu spät. Erinnern Sie auch ruhig noch einmal. Andere Menschen möchten sich auch gerne darauf einrichten, was auf sie zukommt und nicht mit plötzlichen Anforderungen überrascht werden.
Überlegen Sie immer:
- Wer kann vom Projekt oder dem Projektteam betroffen sein?
- Von wem brauchen wir etwas? (z.B.: Sekretariat, Hersteller, Fachbereiche...)
- Was werden wir brauchen? (z.B.: Räume, Leitungen, Rechenzeit, Flugtickets, Testdaten, Kopierer, Beratung, Geräte, Projektor, Folien, Demomaterial...)

Fast immer ist es empfehlenswert, Vereinbarungen schriftlich zu treffen. Die meisten Menschen haben ein ebenso schlechtes Gedächtnis wie man selbst und viele Vereinbarungen und Zusagen werden leider erst dann wirklich ernst genommen, wenn sie schriftlich fixiert wurden. Die Vereinbarung muß enthalten:
- Das brauchen wir
- In der Form
- Zu dem Zeitpunkt
- Bis zu dem Zeitpunkt
- Aus diesem Grund
- Unterschrift
Ebenso sollten Sie schriftlich über mögliche Auswirkungen Ihres Projektes informieren. Das kann zum Beispiel sein:
- Bitte an dem Termin x nicht die Datenbank runterfahren. Wir testen.
- Wenn die Performance am Datum x schlechter ist, kann es an unserer Probeinstallation liegen.

Die Ziele solcher Hinweise und Vereinbarungen sind:
- Sicherstellen, dass dem Projekt alles Notwendige zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung steht.
- Vermeiden von Überraschungen und Frust bei anderen Menschen.

Befolgt man diese Grundsätze, sind zumindest die Randbedingungen für ein erfolgreiches Projekt geschaffen. Alle diese Verfahrenshinweise ersetzen aber keinen erfahrenen und kompetenten Projektleiter, der weiß wie Projekte gesteuert und Mitarbeiter geführt werden müssen um zu einem Erfolg zu kommen. Der menschliche Aspekt wird sehr oft nicht genügend beachtet und ist deshalb der Grund für das Scheitern von vielen Projekten.